… parce que nos clients ne sont pas très « branchés ».

Intuition classique. Phrase récurrente. Souvent faux et sans fondements.

Ensuite, le problème est que lorsqu’on se dit ça en masse et au sein d’une même industrie, aucun service novateur n’émerge. Aucun service novateur émergeant, aucune raison d’aller en ligne.

Aucune raison d’aller en ligne, des clients pas branchés.

C’est un peu le paradoxe de l’oeuf et de la poule.

Une façon plus intéressante de le voir : aucun compétiteur n’a encore eu la vision d’exploiter un terrain de jeu encore vierge dans lequel il y a possibilité de se démarquer et d’être un leader.

Parce que de toute façon, quelqu’un défrichera bien le terrain éventuellement et on sait tous comment il sera perçu : celui qui a démocratisé l’industrie et ouvert la porte. Ensuite, les autres suivront, avec des copies.

C’est donc plus une question de choisir son camp…

L’économie numérique semble avoir créée depuis quelques années une course plutôt particulière et un peu insensée : une course vers l’acquisition d’une portion de cette fameuse tarte qu’est l’investissement publicitaire.

Plusieurs services ont été bâtis et sont encore bâtis de façon massive autour de ce modèle. C’est particulier : bâtir une communauté, déterminer un modèle de revenu publicitaire, inviter des annonceurs et ensuite prier pour que la communauté croisse afin que les revenus croissent aussi.

Ce qui est dommage avec cette approche c’est que des milliers de startups sont créées autour d’un modèle de revenu hypothétique basé sur deux choses très volatiles:

• La publicité
• Une communauté

Il s’agit probablement du rêve associé aux succès des Facebook et YouTube de ce monde, mais ou est passé le modèle simple de :

• Répondre à un besoin réel;
• Vendre un service ou un produit répondant à ce besoin;
• Avoir une relation saine entre acheteur et fournisseur puisqu’il y a un échange de valeur entre les deux partis?

C’est simpliste, vous me direz. Oui. C’est la beauté de la chose en fait.

Se dirige-t-on vers une bulle?

Nous avons industrialisé le monde du travail.

Nous avons pris un modèle datant de plus de 100 ans, soit la chaîne de montage, et l’avons adapté à l’espace de bureau traditionnel : nous avons pris des espaces, y avons mis des cubicules et des gens et ensuite avons organisé le tout selon un modèle basé sur l’accomplissement de tâches plus ou moins prédéfinies.

Essentiellement, le modèle a été construit autour de silos d’informations.

Ce modèle fonctionne particulièrement bien pour la fabrication de produits physiques nécessitant une répétition d’actions de façon plus ou moins machinale dans un environnement standardisé, mais n’est en aucun cas adapté aux besoins de l’entreprise moderne.

En fait, ce modèle a probablement relativement bien fonctionné pendant plusieurs années, soit jusqu’à l’arrivée du web.

Les comportements des individus depuis les 15 dernières années ont changé considérablement : de modes de communications de types un à un, nous avons passé à des modes de communication en réseaux et dans des réseaux de plus en plus grands.

À l’opposé, l’entreprise classique a continué d’évoluer au sein d’une approche basée sur les silos d’information. Le réflexe a donc été de bâtir de plus en plus de silos pour répondre aux attentes individuelles des clients de plus en plus élevées et éventuellement de connecter ces silos entre eux de façon plus ou moins efficace.

Il y s’est donc construit un écart flagrant entre les attentes des clients et la capacité de l’entreprise à répondre à ces dernières. Ainsi, l’entreprise stagne et ne réagit plus devant la quantité de stimulus auxquels elle doit faire face.

Une solution, c’est de voir l’entreprise comme une entité organique.

Bien que j’aurais aimé avoir inventé le terme, le principe d’organisation organique a été introduit il y a plus de 60 ans, mais n’a jamais vraiment vu le jour… étant probablement trop à l’opposé du modèle organisationnel classique de l’époque.

Je vous introduis à la définition sommaire de l’organisation organique que l’on retrouve sur Wikipedia :

A term created by Tom Burns and G.M. Stalker in the late 1950s, organic organizations, unlike mechanistic organizations (also coined by Burns and Stalker), are flexible and value external knowledge.

Also called organismic organization, this form of organizational structure was widely sought and proposed, but never proved to really exist since it, adversely to the mechanistic organization, has the least hierarchy and specialization of functions. For an organization to be organic, people in it should be equally leveled, with no job descriptions or classifications, and communication to have a hub-network-like form. It thrives on the power of personalities, lack of rigid procedures and communication and can react quickly and easily to changes in the environment thus it is said to be the most adaptive form of organization.

An organic organization is a fluid and flexible network of multi-talented individuals who perform a variety of tasks, as per the definition of D. A. Morand.

Organic Organizations Leads to Teamwork An organic organization is when the organization exist dependently, meaning that the organization takes into consideration the needs of their employees. Since in an organic organization the ideas and opinions of the employees are taken into consideration, this leads to group leadership and teamwork. Group leadership, is better than individual leadership because there are several people controlling the environment, instead of one person telling everyone what is expected. Since organic organizations takes into consideration the ideas of the employees this opens the doors to create teamwork among employees. The use of Organic Organizations is good because in some way it becomes an incentive to employees to perform to the best of their ability.

Qui aurait cru que cette approche ait été proposée en 1950? On croirait lire une solution à plusieurs problèmes de taille auxquels fait face l’entreprise moderne:

• Temps de réaction de plus en plus rapide nécessaire
• Capacité d’adaptation constante
• Problème de recrutement, de motivation des employés et de rétention
• Besoin de livrer des résultats et de générer des idées
• Décentralisation des décisions essentielle
• Travail d’équipe et collaboration essentiel
• Travail en réseaux (hub)
• Etc.

La nature ne fonctionne peut-être pas de façon « organique » pour rien : il s’agit peut-être du modèle le plus efficace… et étrangement applicable au monde du travail.

Note : dans une lignée similaire, mais adapté à une autre « industrie » je vous suggère l’excellent billet de Luc et Myriam Gendron sur l’école de demain.

Ça me fait penser à une certaine industrie du numérique…

L’important n’est pas tant de suivre les tendances, mais de savoir lesquelles suivre et conseiller.

Je sais, plus facile à dire qu’à faire. Mais bon, d’un oeil externe, tout devient tellement plus clair.

Le manque de temps est souvent mis de l’avant comme facteur limitatif au sein d’une entreprise. Ainsi, il y a deux façons de combattre le manque de temps : engager plus de ressources pour en quelque sorte « acheter du temps » ou trouver des moyens d’être plus efficace.

Dans un monde bougeant extrêmement rapidement et à l’heure ou la vitesse de réaction et le temps sont de plus en plus des avantages compétitifs, être efficace ne signifie plus simplement de gagner du temps, c’est aussi un vecteur de compétition.

L’utilisation d’outils web, entre autres, permet d’automatiser ou d’accélérer plusieurs processus internes, que ce soit en lien avec l’accès à l’information, le service à la clientèle, la gestion de projet, la collaboration, les ventes et j’en passe.

Ainsi, le web n’est pas seulement un environnement dans lequel on va y chercher de la visibilité. Au contraire, c’est souvent son utilisation à l’interne qui permet de générer le plus de valeur pour la clientèle et l’entreprise.

Acheter de la publicité nous conforte : elle rationalise et met un prix sur le besoin de rejoindre une clientèle.

Par contre, que cette publicité soit en ligne ou traditionnelle, elle n’achète pas de clientèle, elle achète simplement de l’attention.

Le défi demeure toujours de convertir cette attention en action…

Lorsque le web est devenu une technologie grand public, les premières expériences d’achat et de transactions en ligne ont débuté.

Le web n’ayant pas fait complètement ses preuves et la réticence souvent présente des consommateurs demandait aux marchands de gagner à tout prix la confiance des consommateurs, peu importe le moyen.

La réalité, c’est qu’il était critique pour les marchands de ne pas échouer dans le processus : que ce soit au niveau de la séduction, de la transaction ou du service après-vente. Échouer aurait voulu dire la perte de confiance d’un consommateur non seulement envers ce marchand, mais probablement aussi envers la capacité du web d’être un environnement transactionnel sérieux et efficace.

De plus, l’absence de barrières géographiques rendait la compétition beaucoup plus féroce et il est très facile pour un consommateur de faire affaire avec un compétiteur sans trop d’efforts.

Cette mentalité est restée collée au web : le besoin de confiance, de sécurité, de rapidité et de service.

Ceci est vrai à un tel point qu’il peut devenir déroutant et incompréhensible de pouvoir parler avec un représentant en ligne en quelques secondes et qu’il soit nécessaire d’attendre plusieurs longues minutes pour faire de même au téléphone ou en personne.

Les habitudes et les standards élevés d’achat et de consommation de biens en ligne influencent aujourd’hui directement les rapports qu’ont les consommateurs avec les entreprises. Il n’y a aucune raison pour que le niveau de service possible en ligne ne soit pas applicable hors-ligne.

Ainsi, qu’on le veuille ou non, qu’une entreprise soit présente en ligne ou pas, Internet influence la relation que ses clients ont avec elle et leurs attentes.

On confond souvent stratégie et tactiques. On peut :

• Démarrer un concours;
• Mettre en place d’une page Facebook;
• Alimenter un compte twitter;
• Entretenir un blogue;
• Offrir des coupons-rabais;
• Acheter de la publicité;
• Etc.

Mais cela ne constitue pas en soi une stratégie, ce sont des tactiques.

La stratégie, c’est la mise en relation de ces différentes tactiques dans un tout cohérent et dans une série d’actions (aussi cohérentes) permettant de nous rapprocher d’un but.

C’est aussi faire des choix et saisir des opportunités.

Non pas que les tactiques soient à négliger puisqu’au contraire, elles font partie intégrante de la stratégie : je crois simplement qu’on mélange facilement tacticien et stratège.

Le problème avec les services de check-in a la Foursquare, Gowalla ou Facebook Places est qu’on récompense (et encore…) seulement le maire ou les actions que peut générer le maire. Sans même parler spécifiquement des applications de check-in, à plus haut niveau encore, on observe que la majeure partie des applications mobiles sont basées sur l’influence d’une décision d’achat dans l’immédiat.

Oui récompenser le maire ou les plus influents, oui offrir des promotions particulières pour les nouveaux clients, mais l’assiduité et la loyauté est ce qu’on cherche à bâtir sur le long terme.

Le modèle qui m’apparait le plus évident est de remplacer la bonne vieille carte de fidélité qui, avouons-le, est un peu dépassée. Elle est facile à endommager, à perdre ou à oublier alors que pour la plupart, nous avons notre téléphone mobile avec nous en tout temps.

Ce qui m’apparait essentiel si on veut que le système soit exploitable à grande échelle et surtout adopté par le plus grand nombre de gens, c’est de récompenser l’assiduité et la loyauté d’un maximum de clients.

Qu’on le veuille ou non, avec la venue du web, le temps est devenu un des plus importants vecteurs de compétition, et ce, à plusieurs niveaux :

• L’expérience utilisateur
• La relation client
• La création de contenu

Au niveau de l’expérience utilisateur, particulièrement lorsqu’on parle du Web, le temps de réponse est un facteur critique. Marissa Mayer de Google l’a dit à plusieurs reprises: les utilisateurs répondent de façon extrêmement favorable à la vitesse. Le temps de réponse est un facteur qu’on ne peut se permettre d’ignorer lorsqu’on cherche à améliorer l’expérience utilisateur.

Pour ce qui est de la relation client, avec entre autres la venue d’outils comme twitter, le temps réel est devenu la norme pour de plus en plus de gens. Que ce soit lors d’un contact avec le service à la clientèle d’une entreprise ou pour la livraison d’un produit acheté sur le Web, la vitesse joue un rôle énorme sur notre perception de l’entreprise.

Un des facteurs ralentissant le plus l’adoption des médias sociaux, des blogues et du web social en général (donc entre autres la création de contenu) est le manque de temps à investir. par contre, une partie importante de la relation client s’effectue maintenant sur ces réseaux, y être est plus ou moins une option.

« Le temps c’est de l’argent » n’aura jamais été aussi vrai.