Il n’y a pas si longtemps, on se serait simplement contenté de rédiger un communiqué de presse pompeux et formel afin d’exposer au grand jour la nouvelle. Dans un univers web, cependant, c’est très différent. Il faut penser au fond du message que l’on désire communiquer pour justement ne pas avoir l’air pompeux et demeurer pertinent.

Je me suis amusé à énumérer les éléments qui sont selon moi des irritants dans la communication d’un bon coup par une entreprise, peu importe le vecteur de communication:

• Moi, moi, moi : le fait de parler seulement de l’entreprise en question et de ses talents oh combien incroyables;
• Sommeil garanti : personne n’aime lire un article de type « communiqué de presse » détaillant un accomplissement
• Longueur : trop, c’est comme pas assez.
• What’s in it for me? : rarement le lecteur retirera une « leçon » ou de l’information utile, il se sera contenté de lire sur une entreprise.

Alors voici la ligne directrice que je nous ai donnée afin de demeurer pertinent dans ce genre de communications:

Court et rapide

Nous voulons que les gens lisent nos publications et leur attention sera limitée puisqu’ils lisent à propos d’une autre entreprise.

Ce n’est pas à propos de nous

Le bon coup ou la certification doit être le support de l’article, mais il faut aller au-delà du simple fait de rapporter un accomplissement. Dans le cas qui nous occupe, le coeur de l’article était à propos de nos clients qui sont à l’avant garde et soucieux d’obtenir des résultats en ligne. Ce sont eux qui nous ont permis d’aller plus loin.

Raconter une histoire

L’accomplissement ou la certification n’est que le point de départ, voire un prétexte. Il faut ensuite construire autour afin de créer une connexion avec le lecteur.

Il faut en tirer une leçon

Le lecteur doit être en mesure d’en tirer de l’information utile, voir une leçon d’affaires. Dans le cas qui nous occupe, le message que je désirais passer était que la raison fondamentale pour laquelle nous sommes allés chercher cette certification était par notre souci de générer des résultats concrets pour nos clients et d’être à la hauteur de leurs attentes. AdWords n’est qu’un support à l’accomplissement de cet objectif.

Ensuite, l’industrie du web a cette fâcheuse habitude de se plaindre de l’évangélisation qu’il est nécessaire de faire auprès des entreprises pour les amener à profiter pleinement du Web. Avec i5, nous avons pris la décision de former ces entreprises (et donc d’arrêter de se plaindre) et de choisir de travailler avec des clients sérieux. On avance plus vite ensuite.

Bien des travailleurs autonomes et petites entreprises auront probablement à remplir un de ces deux formulaires (W8-ECI ou W8-BEN) suite à la signature d’une entente avec un client aux États-Unis. Ces derniers sont exigés par la majeure partie des entreprises « sérieuses » aux États-Unis et il n’est pas facile de se retrouver dans la paperasse américaine… et disons que ce n’est pas le pays avec lequel on aimerait avoir des démêlés au niveau des impôts. De plus, parfois pour compliquer un peu la chose, le client lui-même ne sera pas certain du formulaire à remplir. C’était mon cas.

Il faut premièrement savoir que tout revenu issu d’une transaction d’affaires aux États-Unis serait normalement imposable à un taux de 30%. Le rôle des formulaires W8-ECI et W8-BEN est spécifiquement de vous éviter de payer ce 30%, puisque vous êtes une entreprise étrangère et vos impôts, vous les payez au Canada. Sans l’un de ces formulaires, votre client sera contraint de faire une retenue à la source de 30% de votre paiement!

Dans la majeure partie des cas, le formulaire à remplir sera le W8-BEN et non le W8-ECI. C’est aussi le plus facile, donc celui que vous voulez remplir!

W8-ECI

Le W8-ECI tire son nom de « Effectively Connected Income » (ECI) et la description de l’IRS est la suivante : Certificate of Foreign Person’s Claim That Income Is Effectively Connected With the Conduct of a Trade or Business in the United States.

Il se pourrait que votre client vous le demande, mais si vous travaillez au Canada et que tout le travail est effectué à distance, il s’agit probablement du mauvais formulaire. C’est le document à remplir si votre revenu est lié à l’exécution d’un mandat ou la conclusion d’une entente AUX États-Unis, donc disons physiquement aux États-Unis.

C’est donc que vous êtes présent temporairement aux États-Unis pour exécuter un mandat ou encore que votre entreprise possède un bureau physique aux États-Unis.

Ce formulaire implique que vous remplissiez aussi un rapport de taxes annuel américain. Chose que vous désirez éviter j’imagine si vous êtes une petite entreprise ou un travailleur autonome et que vous effectuez quelques mandats aux États-Unis de temps à autre.

W8-BEN

Le W8-BEN est beaucoup plus simple et est dans la majeure partie des cas le formulaire que vous aurez à remplir si la nature de votre travail est numérique et s’effectue à distance.

Le W8-BEN est simplement un formulaire que vous remettrez à votre client et qui certifie que vous êtes une entreprise étrangère et que vous n’êtes pas engagé dans une entente d’affaires physiquement aux États-Unis.

De cette façon, votre client n’aura pas à retenir à la source le montant équivalent à 30% de taxes et pourra vous émettre votre chèque pour le montant total. Vous n’aurez pas de rapport de taxes à fournir aux autorités américaines non plus.

Ceci dit, dans les deux cas (W8-ECI ou W8-BEN), il vous faudra demander un EIN (Employer Identification Number). Il faut faire la demande par téléphone pour une entreprise canadienne et votre numéro vous sera fourni sur le champ. Pour plus d’informations, voir « How to Apply for an EIN ».

Voilà!

Portail par ici, campagne de sensibilisation par là, conférences et forums sur l’entrepreneuriat : Il faut sensibiliser… donner le goût!

Ceci étant dit, j’ai rarement entendu dans une classe, que ce soit au primaire, au secondaire ou à l’université : je veux être entrepreneur. Non, puisqu’on devient entrepreneur par hasard pour la plupart. Ce qu’on entend c’est plutôt : je veux changer ceci ou cela, je veux faire une différence, je veux essayer.

Et ça, ce n’est pas toujours bien vu ou bien perçu, le goût de réussir. On assume un échec avant même de croire qu’un projet pourrait réussir.

Le Québec n’a pas le mal de l’entrepreneur, il est simplement devenu cynique. Il est devenu cynique face aux projets d’envergure et face aux projets risqués ayant ne serait-ce qu’une toute petite chance de changer les choses : « Make a dent in the universe » comme dirait Steve Jobs.

L’entreprenariat n’est pas une fin en soi, c’est ce qui découle d’une société à qui on donne le droit de rêver et d’espérer changer les choses. C’est le résultat, la récompense d’une société pour avoir fait un bon boulot.

Pas nécessairement des personnes ayant toujours raison ou se dirigeant à coup sûr au bon endroit, mais des gens en mouvement. Avec une direction.

Le plus gros problème actuel de bien des entreprises à l’ère du numérique, c’est qu’elles font du sur place. Certaines se lancent, trop vite j’en conviens, mais au moins se lancent. À faire du sur place, on prend racine et le coup du changement devient beaucoup plus grand, voire impossible.

Avoir une direction et une vision claire semble le plus gros problème de bien des entreprises et de bien des départements. Comités et réunions abondantes deviennent ainsi la norme et tous évoluent dans l’incertitude… dans l’incertitude de celui ou celle qui devrait pointer le nord.

La beauté de la chose avec quelqu’un qui donne une direction, c’est que nous sommes libres ou non de le suivre. On choisit son camp. On peu gagner ou échouer, mais nous en prenons pleine responsabilité.

L’incertitude elle, et la réunionite aigüe venant avec, laisse tout le monde avec un sentiment mixte entre le confort et l’inconfort. Le confort de ne pas avoir à prendre pleine responsabilité, mais l’inconfort de ne pas savoir ou aller, de ne pas avoir la chance de faire une différence.

Au risque de se tromper, d’innover, de frustrer ou de motiver des gens, montrons le nord… Même si c’est en fait le sud. Quelqu’un a un jour découvert l’Amérique en visant les Indes.

Je suis client de la Banque Nationale et récemment reçut un appel téléphonique pour m’offrir de nouveaux services. Comme j’étais un peu sceptique face aux intentions de l’appel (télémarketing Vs service client), j’ai posé une question très franche au téléphoniste : est-ce un appel de télémarketing?

La réponse, aussi très franche (ce que je respecte) : oui.

Le système est brisé et les gens à la tête sont dans un cercle vicieux de génération de revenus basé sur la capacité à vendre de nouveaux produits via des téléphonistes, pour qui le dernier de leur souci est votre satisfaction.

Le coût d’acquisition de la clientèle est de plus en plus élevé et la capacité de rétention de plus en plus faible, est-ce qu’une entreprise peut se permettre de mettre la relation avec leurs CLIENTS EXISTANTS entre les mains d’une firme de télémarketing évaluée sur des métriques de vente?

Est-ce que téléphoner à votre banque de client pour leur offrir une offre générique de type « machine à saucisse » est la meilleure solution pour accroître les revenus et la satisfaction client?

Ce n’est pas le téléphoniste le problème, ni même le produit, c’est le signal que cela envoie aux clients existants : nous croyons que notre relation avec vous ne vaut pas plus qu’un appel de télémarketing. Non seulement ça, mais nous avons cru bon faire lire à tous nos téléphonistes, engagés d’une firme externe, un script standardisé afin de retirer le seul avantage compétitif qu’une banque puisse avoir dans cette économie (outre les taux) : la personnalisation et la relation client.

C’est décevant et inquiétant.

Désolé pour l’anglais, mais une traduction libre ne rendrait pas justice au passage…

I have my own theory about why decline happens at companies like IBM or Microsoft. The company does a great job, innovates and becomes a monopoly or close to it in some field, and then the quality of the product becomes less important. The company starts valuing the great salesmen, because they’re the ones who can move the needle on revenues, not the product engineers and designers. So the salespeople end up running the company. John Akers at IBM was a smart, eloquent, fantastic salesperson, but he didn’t know anything about product. The same thing happened at Xerox. When the sales guys run the company, the product guys don’t matter so much, and a lot of them just turn off. It happened at Apple when Sculley came in, which was my fault, and it happened when Ballmer took over at Microsoft. Apple was lucky and it rebounded, but I don’t think anything will change at Microsoft as long as Ballmer is running it.

Tout est dit.

Ceci étant dit, plus la majeure partie des entreprises se dirigeront vers cette avenue, puisque c’est inévitable, plus une certaine compétence deviendra à la fois rare et essentielle : l’intuition.

Alors qu’on utilise expressément les données pour limiter les questions d’intuition, et tout particulièrement l’intuition d’un comité décideur tout entier, cela a la fâcheuse conséquence d’aseptiser plusieurs idées. Il devient facile de se retrouver avec un produit hyper performant et une entreprise très réactive, mais avec une absence de culture évidente dans l’équation.

Si j’avais un exemple facile à donner, ce serait probablement Microsoft.

C’est bien large la culture et en mettre une bonne dose dans un produit ou une entreprise n’est pas un processus clair et défini. On pourrait aussi penser que ce n’est pas si important, mais dans un monde où la main-d’oeuvre qualifiée se fait de plus en plus rare et les clients de plus en plus difficiles à satisfaire, ces derniers se tourneront probablement de plus en plus vers des produits et des entreprises teintées d’unicité et qui leur ressemblent.

À noter que l’utilisation intelligente de données et l’intuition ne sont pas mutuellement exclusives, c’est de tracer la ligne qui sera critique.

Réponse classique pour un échec, une décision douteuse ou l’aseptisation d’une idée : « Le comité en a décidé ainsi. Je n’étais pas nécessairement d’accord, mais c’est la décision du comité ». C’est effectivement difficile ensuite de blâmer un comité, il n’est que la somme d’un groupe d’individus qu’on ne peut blâmer individuellement pour une décision collective.

Pour un succès par contre, il devient facile de s’associer personnellement au succès qu’a eu le comité avec une certaine décision, un certain projet.

Le problème fondamental est que le comité doit représenter équitablement plusieurs groupes de gens qu’il est impossible de satisfaire dans des proportions égales. Une décision novatrice et originale implique toujours un déséquilibre et le comité a justement comme but d’éviter ce genre de déséquilibre : plusieurs partis sont autour d’une table pour que chacun soit représenté équitablement.

C’est probablement lorsqu’on tranche sur une question qui divise qu’il devient possible d’innover et de créer quelque chose de nouveau et de potentiellement génial. Mais c’est difficile, un comité semble effectivement plus sécurisant.

On ne peut rien changer face à cette perception très personnelle, mais par observation, ce n’est pas tant envers la critique que les gens en ont, c’est beaucoup plus envers la personne qui la formule.

Bien souvent, la perception se résume à : cette personne qui me critique…

• Est-elle plus expérimentée?
• Son expérience est-elle concrète ou simplement théorique?
• Peut-elle faire mon travail aussi bien, sinon mieux?
• A-t-elle un historique de résultats satisfaisant, voire enviable, dans le domaine critiqué?
• Apporte-t-elle des solutions ou simplement des critiques?
• Son instinct et son flair sont-ils habituellement assez fiables pour que les points précédents soient sans importance?
• …

Ainsi, les équipes les plus fonctionnelles sont celles qui ont une grande ouverture à la critique, mais aussi celles pour lesquelles le niveau de confiance en la compétence des autres est solide.

C’est aussi pour cette raison que la hiérarchie n’est pas fondamentalement mal, mais qu’elle devient source de conflits et de problèmes lorsque les sommets sont dans des positions leur exigeant de prendre des décisions en dehors de leurs champs de compétence.

La compétence, l’expertise, la confiance et un historique de réalisations solide sont de plus essentiels afin d’assurer l’avancement d’une équipe ou d’une entreprise. Autrement on crée une bureaucratie ayant comme seul et unique but de se lancer la balle entre les différents niveaux et non d’avancer.

Un grand visionnaire, un génie peut être et un incroyable designer avec un flair pour le marketing comme peu l’ont.

Puisque tout le monde y va de son anecdote et de la façon dont Steve Jobs les a marqués, je n’y ferai pas exception, mais j’ai tout de même un souci d’originalité.

C’est peu commun et particulier, mais un aspect qui en dit long sur la façon dont Steve approchait le développement de produits et le marketing est que c’est probablement la première fois dans l’histoire qu’on montrait avec fierté le derrière d’un produit lors de son lancement.

Le dos vitré du iPhone 4 ou encore le derrière en aluminium du iPad avec la pomme noire en contraste. Le premier iMac transparent vendu en plusieurs couleurs était tout aussi envoutant… Dû à l’arrière du produit. C’était probablement la première fois qu’en montrant son nouvel ordinateur à un ami on lui montrait premièrement avec fierté l’arrière de l’ordinateur!

Steve était toujours fier du dos de ses produits, oui parce qu’ils étaient magnifiques, mais parce que c’était aussi un « statement » : nous nous sommes rendu jusqu’au bout pour que le produit soit parfait. Pour vous.

Le souci du détail et le souci de ne rien laisser au hasard dans le développement de produits. Le souci de mettre entre les mains des gens un produit qui est fascinant, à tous les points de vue.

C’est ce que je retiens. Et dans les mots de Steve, « Look at the back »!