Benoit Tremblay

Il faut un brin de génie pour réinventer le ventilateur sur pied et pour en faire un produit qui vous place dans une catégorie complètement à part.

Lorsqu’on arrive à retirer le coeur d’un produit, puis le remplacer par quelque chose de complètement différent qui améliore le produit, tout en le rendant plus esthétique, c’est à mon sens de l’innovation. Plus particulièrement lorsqu’il s’agit d’un design qui n’a pas évolué depuis plus de 100 ans.

Dyson est en quelque sorte le Apple des électroménagers : des produits premiums, innovants et sans compromis, pour un public prêt à payer pour des produits sans compromis.

Nous avons industrialisé le monde du travail.

Nous avons pris un modèle datant de plus de 100 ans, soit la chaîne de montage, et l’avons adapté à l’espace de bureau traditionnel : nous avons pris des espaces, y avons mis des cubicules et des gens et ensuite avons organisé le tout selon un modèle basé sur l’accomplissement de tâches plus ou moins prédéfinies.

Essentiellement, le modèle a été construit autour de silos d’informations.

Ce modèle fonctionne particulièrement bien pour la fabrication de produits physiques nécessitant une répétition d’actions de façon plus ou moins machinale dans un environnement standardisé, mais n’est en aucun cas adapté aux besoins de l’entreprise moderne.

En fait, ce modèle a probablement relativement bien fonctionné pendant plusieurs années, soit jusqu’à l’arrivée du web.

Les comportements des individus depuis les 15 dernières années ont changé considérablement : de modes de communications de types un à un, nous avons passé à des modes de communication en réseaux et dans des réseaux de plus en plus grands.

À l’opposé, l’entreprise classique a continué d’évoluer au sein d’une approche basée sur les silos d’information. Le réflexe a donc été de bâtir de plus en plus de silos pour répondre aux attentes individuelles des clients de plus en plus élevées et éventuellement de connecter ces silos entre eux de façon plus ou moins efficace.

Il y s’est donc construit un écart flagrant entre les attentes des clients et la capacité de l’entreprise à répondre à ces dernières. Ainsi, l’entreprise stagne et ne réagit plus devant la quantité de stimulus auxquels elle doit faire face.

Une solution, c’est de voir l’entreprise comme une entité organique.

Bien que j’aurais aimé avoir inventé le terme, le principe d’organisation organique a été introduit il y a plus de 60 ans, mais n’a jamais vraiment vu le jour… étant probablement trop à l’opposé du modèle organisationnel classique de l’époque.

Je vous introduis à la définition sommaire de l’organisation organique que l’on retrouve sur Wikipedia :

A term created by Tom Burns and G.M. Stalker in the late 1950s, organic organizations, unlike mechanistic organizations (also coined by Burns and Stalker), are flexible and value external knowledge.

Also called organismic organization, this form of organizational structure was widely sought and proposed, but never proved to really exist since it, adversely to the mechanistic organization, has the least hierarchy and specialization of functions. For an organization to be organic, people in it should be equally leveled, with no job descriptions or classifications, and communication to have a hub-network-like form. It thrives on the power of personalities, lack of rigid procedures and communication and can react quickly and easily to changes in the environment thus it is said to be the most adaptive form of organization.

An organic organization is a fluid and flexible network of multi-talented individuals who perform a variety of tasks, as per the definition of D. A. Morand.

Organic Organizations Leads to Teamwork An organic organization is when the organization exist dependently, meaning that the organization takes into consideration the needs of their employees. Since in an organic organization the ideas and opinions of the employees are taken into consideration, this leads to group leadership and teamwork. Group leadership, is better than individual leadership because there are several people controlling the environment, instead of one person telling everyone what is expected. Since organic organizations takes into consideration the ideas of the employees this opens the doors to create teamwork among employees. The use of Organic Organizations is good because in some way it becomes an incentive to employees to perform to the best of their ability.

Qui aurait cru que cette approche ait été proposée en 1950? On croirait lire une solution à plusieurs problèmes de taille auxquels fait face l’entreprise moderne:

• Temps de réaction de plus en plus rapide nécessaire
• Capacité d’adaptation constante
• Problème de recrutement, de motivation des employés et de rétention
• Besoin de livrer des résultats et de générer des idées
• Décentralisation des décisions essentielle
• Travail d’équipe et collaboration essentiel
• Travail en réseaux (hub)
• Etc.

La nature ne fonctionne peut-être pas de façon « organique » pour rien : il s’agit peut-être du modèle le plus efficace… et étrangement applicable au monde du travail.

Note : dans une lignée similaire, mais adapté à une autre « industrie » je vous suggère l’excellent billet de Luc et Myriam Gendron sur l’école de demain.

Le réflexe normal afin d’expliquer ce que l’on fait et de présenter la valeur de nos produits et services est de mettre de l’avant leurs nombreux avantages, leurs nombreuses fonctionnalités et leur utilité évidente.

C’est logique.

Le fait est que l’on passe peu de temps à expliquer le pourquoi des choses : quelle est l’histoire derrière nos produits et services? En quoi l’entreprise croit-elle? Pourquoi se bat-elle? Pourquoi fait-elle les choses différemment?

On ne s’identifie que très rarement à un « quoi » ou un « comment », on s’identifie plutôt à un « pourquoi »… À une cause.

Il est facile de confondre la notion de prix et de coût. Facile puisque le coût est habituellement seulement perceptible sur une longue période de temps, alors que le prix est un nombre statique qu’on paie à un moment précis.

Le prix, c’est ce que l’on paye pour un bien ou un service. Le coût, c’est ce que nous coûtera à long terme le fait d’avoir une solution qui n’est pas adaptée à nos besoins. À noter que l’inverse est tout aussi vrai : un coût nul est possible avec la bonne solution ou le bon produit.

Ainsi, trop souvent on cherche la solution à rabais, mais le coût d’avoir à travailler avec une solution à rabais est généralement très élevé…

Je serai conférencier le 16 mars prochain dans le cadre d’un déjeuner-conférence organisé par le Réseau ActionTI de Laval-Laurentides-Lanaudière.

Le thème de cette présentation :

Outils de collaboration en ligne et Cloud computing : livrer des résultats à l’heure du web

La collaboration et l’optimisation des méthodes de travail via l’utilisation de solutions web est un sujet qui sincèrement, me passionne beaucoup. Un sujet qui me passionne puisque dans un monde de plus en plus rapide et dans lequel les attentes sont de plus en plus élevées, l’entreprise moderne se doit de réagir, de communiquer et de livrer des résultats au rythme des attentes de ses clients. La collaboration et la vitesse de réaction jouent donc un rôle de premier plan.

De plus, je crois qu’on vire parfois un peu fou avec la collaboration : trop collaborer c’est possible… et probablement pire que ne pas collaborer du tout.

Advenant le cas où vous y assistez, ce sera un plaisir de vous rencontrer et de discuter!

Pour plus de détails sur l’événement et pour l’inscription, le tout se passe par ici.

L’attention est la nouvelle monnaie, puisque si rare et si volatile chez les consommateurs. Ainsi, l’approche classique est de rendre tout plus gros et plus impressionnant…d’interrompre encore un peu plus bref.

Plus de publicités, de plus gros panneaux publicitaires, de plus gros boutons ou des publicités pleines pages sur son site Internet, etc.

L’attention est une monnaie et elle se gagne, petit à petit : notre attention n’est plus proportionnelle à la taille de la publicité qu’on nous présente, elle est proportionnelle au sentiment que l’on éprouve envers une marque ou une entreprise.

L’attention ne s’achète plus, elle se bâtit.

Il y a cette obsession sur le web pour les appels à l’action ou les « call to action », en termes plus connus.

Cela a du bon, puisqu’il est vrai que de positionner des invitations à agir à des endroits stratégiques permet bien souvent d’améliorer la performance d’un site et surtout…de créer des opportunités de mesure.

Par contre, il ne faut pas perdre de vue ce qu’ils sont vraiment : de simples invitations. Par définition, ils ne sont pas générateurs d’actions.

On retrouve le même principe dans la vie de tous les jours : il y a ces personnes, qui pour plusieurs raisons n’ont qu’à lancer une invitation toute simple pour attirer un maximum de gens à une soirée ou un événement. De l’autre côté, il y en a d’autres qui avec la même invitation, ne seraient pas en mesure d’attirer le tiers des gens.

Ce qu’il faut retenir c’est que l’appel à l’action est essentiel, mais que ce qui génère de réelles actions c’est ce qu’il y a autour : la présentation, votre approche, votre crédibilité, le niveau de confiance des gens envers vous ou votre marque, etc.

L’action n’est pas générée en fonction de la taille ou de la couleur d’un bouton, elle est plutôt générée en fonction de plusieurs facteurs intangibles et humains qui ne se bâtissent pas du jour au lendemain.

La bonne nouvelle est qu’il est possible de travailler sur ces facteurs.

Les choses sont beaucoup plus faciles à critiquer et à analyser lorsque nous ne sommes pas face à un client. Les choses sont tellement plus faciles à catégoriser : tout est noir ou blanc, la zone grise disparaît comme par magie.

Aller au front c’est une tout autre histoire : on se doit de comprendre les contraintes des différents partis, les raisons des choix qui ont été faits dans le passé et on se doit de prendre en considération la vision différente de tous… On se doit d’être humain quoi.

Même si tous les emplois ne requièrent pas de faire affaires avec des clients directement, toute bonne formation lors d’un nouvel emploi devrait tout de même comprendre une ou plusieurs expériences avec des clients ou encore de service à la clientèle.

Ainsi, lorsque tous ont vécu l’expérience d’aller au front et d’assumer ses décisions, le souci du détail prend soudainement plus de sens, les prises de décisions sont moins catégoriques et les réflexions sont plus profondes, humaines et moins techniques.

Bref, tous travaillent dans l’intérêt du client… Et de l’équipe.

Il y a de ça quelques mois, je présentais sur l’analytique web lors d’une rencontre Focus20 à Drummondville.

Eh bien, je reprends l’exercice, mais cette fois-ci à Laval dans le cadre d’une soirée WEB2BIZ ce mercredi 16 février.

Si mesurer le comportement de vos visiteurs et mieux comprendre l’interaction que les gens ont avec votre site et vos contenus Web vous intéresse et que vous désirez en apprendre un peu plus sur le sujet, l’invitation est lancée!

Pour plus de détails et pour l’inscription, c’est par ici : WEB2BIZ – Le Web : comment le mesurer pour se démarquer!

J’écoutais récemment une présentation de Scott Belsky et dans cette dernière, il faisait référence à une analogie que je trouve extrêmement intéressante et pertinente :

Les sceptiques sont le système immunitaire de l’entreprise.

Le réflexe naturel du corps humain est de rejeter tout ce qui ne lui appartient pas, ce qui est une bonne chose en soi. Par contre, c’est pour cette raison que lors d’une transplantation d’organe, un des principaux défis consiste à diminuer considérablement la force du système immunitaire afin qu’il ne rejette pas ce corps étranger.

L’entreprise possède en quelque sorte ce même système immunitaire et ce sont les sceptiques : ceux qui rejettent systématiquement les nouvelles idées.

Bien que parfois vu par leurs comparses débordant de créativité comme étant peut-être trop terre-à-terre, ils font partie d’un processus très sain et aident à garder l’équilibre de l’entreprise.

Par contre, il y a certains moments où de nouvelles idées sont requises, des moments ou des changements s’imposent. Le défi consiste ainsi à diminuer la force du système immunitaire de l’entreprise pour que ces projets exigeant un vent de renouveau puissent prendre forme.

Comme quoi, au final, tout est un processus organique…