James Dyson a premièrement du créer 5 127 prototypes avant d’en arriver à un aspirateur à la hauteur de ses attentes et fonctionnant parfaitement. Steve Wozniak, cofondateur de Apple, a dessiné et raffiné pendant des années sur papier des concepts de circuits électriques pour ce qui deviendrait éventuellement le premier ordinateur personnel.

Malgré tout ça, l’entreprise moderne récompense les employés qui se conforment et pour la plupart, n’encouragent pas l’essai. Ces mêmes entreprises ont tous le désir d’innover et de faire les choses différemment, mais s’attendent à des actions et des résultats très précis de la part de leurs employés.

Il y a somme toute très peu de place pour l’échec. Non pas pour l’échec public, mais pour l’échec interne : pour proposer une idée farfelue, pour prendre quelques heures afin de tester un nouveau concept et peut-être même pour rassembler un petit groupe de gens afin d’essayer quelque chose de nouveau.

Lorsque l’avancement dans une entreprise est donné au meilleur exécutant et à celui se conformant le mieux, on envoie le message que la conformité est à la source du succès. Mais ensuite on demande paradoxalement aux gens d’être créatifs et cela est impossible puisque c’est exactement ça qui leur coûtera leur emploi dans un tel contexte.

Y a-t-il place à l’échec et à l’essai dans votre entreprise? Et encore mieux, les gens sont-ils récompensés pour le faire?

Dans une entrevue datant tout de même de plusieurs années, le célèbre designer Saul Bass disait :

« I want to make beautiful things, even if nobody cares »

Il parlait évidemment de la relation entre un designer et son client : qu’il était probablement plus facile d’accepter l’argent et de faire le minimum nécessaire plutôt que de gruger son budget afin d’en arriver à un résultat exceptionnel, mais que pour lui, c’était important.

Ce n’était donc pas une question d’argent ou même de satisfaction client, c’était de faire honneur à son métier puisque c’était important… même si tout le monde s’en foutait.

Étrangement, même si à priori la qualité exceptionnelle de son travail ne pouvait être appréciée que par peu de gens, c’est probablement ce qui l’a rendu célèbre. Comme quoi on ne peut rester inerte devant le travail bien fait, le travail qui respire le souci du détail, le travail fait pour les bonnes raisons.

Ainsi, le travail qui fait une différence, qui change les choses et devant lequel on ne peut rester indifférent est celui qui est fait pour les bonnes raisons, même si tout le monde s’en fou… au départ.

Voici l’entrevue pour les curieux:

En cette ère de changement perpétuel, d’incertitude et d’évolutions technologies continues, ce que nos entreprises (et gouvernements!) ont besoin plus que tout, ce sont des gens en mesure de pointer le nord. Des gens ayant une opinion.

Pas nécessairement des personnes ayant toujours raison ou se dirigeant à coup sûr au bon endroit, mais des gens en mouvement. Avec une direction.

Le plus gros problème actuel de bien des entreprises à l’ère du numérique, c’est qu’elles font du sur place. Certaines se lancent, trop vite j’en conviens, mais au moins se lancent. À faire du sur place, on prend racine et le coup du changement devient beaucoup plus grand, voire impossible.

Avoir une direction et une vision claire semble le plus gros problème de bien des entreprises et de bien des départements. Comités et réunions abondantes deviennent ainsi la norme et tous évoluent dans l’incertitude… dans l’incertitude de celui ou celle qui devrait pointer le nord.

La beauté de la chose avec quelqu’un qui donne une direction, c’est que nous sommes libres ou non de le suivre. On choisit son camp. On peu gagner ou échouer, mais nous en prenons pleine responsabilité.

L’incertitude elle, et la réunionite aigüe venant avec, laisse tout le monde avec un sentiment mixte entre le confort et l’inconfort. Le confort de ne pas avoir à prendre pleine responsabilité, mais l’inconfort de ne pas savoir ou aller, de ne pas avoir la chance de faire une différence.

Au risque de se tromper, d’innover, de frustrer ou de motiver des gens, montrons le nord… Même si c’est en fait le sud. Quelqu’un a un jour découvert l’Amérique en visant les Indes.

Parfois, il faut reconsidérer sa définition de l’échec. La sagesse populaire veut qu’il faille échouer souvent pour réussir, mais cette notion me tiraille beaucoup. En effet, ne serait-il pas plus simple de se concentrer sur la réussite plutôt que sur l’échec?

Je propose la notion « d’essayer souvent », plutôt que d’échouer régulièrement. Du moins, pour le web.

En effet, si on se penche sur les campagnes web ou projets web ayant eu du succès, on réalise bien souvent que ce n’est pas le premier essai et qu’il y a eu maintes tentatives avant d’en arriver à quelque chose qui remplit les attentes. Peut-on qualifier les essais d’échecs? Non, puisqu’ils sont ce qu’ils sont : des essais.

Il y a une différence énorme entre quelque chose « qui ne fonctionne pas » et un échec. Un échec met une entreprise en péril, un essai n’est que partie remise.

Alors somme toute, fondamentalement, il faut essayer. Essayer pour découvrir ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Et comme on ne qualifie pas le tout comme un échec si on n’obtient pas les résultats escomptés, on ouvre la porte à encore plus d’essais.

C’est probablement à ce moment qu’on commence à innover.

Dans l’excellent livre Anything You Want de Derek Sivers, fondateur de CD Baby, il amène une leçon extrêmement intéressante par rapport à la rédaction pour le Web.

À un certain point, son entreprise avait 2 millions de clients, 2 millions de personnes à qui il devait parfois faire un envoi de courriel de masse.

Si une seule phrase dans le courriel se devait d’être moindrement ambiguë, cela voulait dire 20 000 courriels en retour de clients un peu confus à qui il fallait répondre. 20 000 courriels à répondre, ce qui pour l’équipe se traduisait en plusieurs milliers de dollars de coûts à chaque envoi.

Une phrase ambiguë? 5 000$. C’est douloureux.

La leçon? Ce qu’on croit clair l’est rarement pour tous et bien que le courriel nous permette une rétroaction rapide, c’est une tout autre histoire pour un site web.

Lorsqu’on met en ligne un site web, la majeure partie d’entre nous n’a pas cette rétroaction. Beaucoup de temps et d’argent sont mis dans la rédaction et le design afin d’avoir une identité unique et un concept qui sort de l’ordinaire… Et si c’était mal compris?

Ce qu’on obtient, c’est beaucoup de visites, mais un silence absolu. Aucune rétroaction.

Le truc : envoyer les textes importants par courriel à quelques personnes. Si ce n’est pas clair dans un courriel et s’il y a des phrases inutiles, cela transparaitra clairement. Si ce n’est pas clair dans un courriel, ça ne le sera pas plus une fois en ligne. En fait, ce sera pire.

Nous avons vu émerger au courant des années 2000 un nouveau concept auquel plus ou moins personne n’était préparé : la gratuité de l’initiative du à la démocratisation de l’information.

Pendant des décennies, l’accès à un canal de communication de masse était un luxe. L’accès à du matériel technologique spécialisé était la propriété des meilleures écoles et des meilleures entreprises. L’accès à la réalisation de projets d’envergure nécessitait de l’argent, de connaître les bonnes personnes, l’accès à des canaux de communication et de distribution puissants, ainsi que du matériel spécialisé.

Somme toute, un système puissant issu de la révolution industrielle était mis en place afin de freiner la prise d’initiatives : on s’assurait ainsi que tout changement proviendrait du sommet de la hiérarchie, changement qui serait ensuite exécuté par le bas de la hiérarchie.

Tout ce qui était autrefois un frein à l’initiative, comme l’accès à un canal de communication et de distribution de masse, ainsi que des technologies avancées est maintenant démocratisé. Plus beaucoup de choses n’empêchent une personne avec une bonne idée de l’essayer, à temps perdu. De l’essayer et de prendre la chance que cela fonctionne. De l’essayer et de rassembler les gens autour d’une même idée. De l’essayer et d’être le leader d’un projet, d’une idée et d’un groupe de gens. De l’essayer et de réussir.

Est-il logique qu’on puisse avoir accès à ce niveau d’initiative seulement en dehors du travail? Seulement en dehors du système scolaire? Probablement pas.

Alors la question est : comment l’entreprise et l’école moderne peuvent-elles profiter de la gratuité de l’initiative à titre de tremplin pour l’innovation, la libre circulation des idées, la rétention et le recrutement de personnel, la motivation, la collaboration et l’émergence de nouveaux leaders?

L’utilisation du blogue dans un contexte d’affaires est un sujet délicat. Effectivement, l’argumentaire d’obtenir une visibilité intéressante et gratuite de par son blog n’est perceptible qu’à long terme et dans un monde dans lequel de plus en plus de blog d’entreprise émergent, il devient plus difficile de sortir du lot.

En fait, l’acte de bloguer n’a pas nécessairement le même potentiel marketing pour tous. Là ou le vrai bénéfice se trouve par contre, c’est dans…

• l’humilité que cela prend pour mettre en ligne du contenu qui naturellement ne l’aurait pas été, de par sa saveur moins corporative
• la collaboration souvent nécessaire entre plusieurs personnes au sein de l’entreprise
• La réflexion créative qui doit être mise de l’avant afin de se renouveler constamment
• le fait de devoir résumer sa pensée, contrairement aux documents habituellement rédigés en entreprise
• un tremplin important vers une meilleur compréhension de ce qui fonctionne et fonctionne moins sur le web
• l’implication de l’équipe dans une tâche ayant des répercussions en dehors de l’entreprise

Toutes des choses qui seront bénéfiques pour l’entreprise à l’interne, et ce, à court terme.

Le bénéfice du blog n’est donc pas dans sa finalité habituellement prônée, mais plutôt dans le processus lui-même.

Les early adopters ou ceux qui répandent une idéologie ne sont pas nécessairement plus avant-gardistes ou encore plus visionnaires que la moyenne.

Ce groupe qui représente entre 10 et 15% des gens sont, oui curieux, mais sont en fait pour une grande majorité en quête de quelque chose à raconter. En quête d’une opportunité d’être en avant du lot, en quête d’une opportunité de se positionner au sein de leur propre réseau d’une certain façon.

Ainsi, l’objectif pour un produit ou une idée est beaucoup plus de s’assurer qu’il y a un avantage conversationnel suffisant lié à son adoption. Un avantage conversationnel qui stimule les discussions, les débats et surtout, qui permet de se positionner d’une façon bien particulière au sein d’un groupe.

Lorsqu’on utilise Basecamp pour gérer des projets par exemple, on fait un statement qui dégage des valeurs de simplicité, de collaboration, de travail et d’optimisation du travail. La question n’est même pas au niveau de s’il s’agit du meilleur produit ou non, mais plutôt de la position que son utilisation nous permet de prendre au sein d’un groupe. C’est l’avantage conversationnel.

Une idée ne peut être acceptée que si le niveau de connaissance nécessaire à l’appréciation de cette dernière est suffisant.

C’est pour cette raison que la majeure partie des idées novatrices sont habituellement rejetées d’emblée : on ne peut en saisir la subtilité et les nuances, mais surtout, une nouvelle idée qu’on ne peut comprendre totalement implique un changement. Comme changement est synonyme de résistance et met en péril la compétence de plusieurs, c’est un frein certain.

C’est pourquoi la formation et l’éducation sont si importantes. Le niveau de formation doit être proportionnel au niveau d’innovation et d’accessibilité aux nouvelles idées que l’on désire implanter.

Le concept d’entreprise organique en est un qui me fascine beaucoup. Un concept qui s’insère très mal dans le contexte de l’entreprise moyenne actuelle puisqu’il challenge beaucoup de concepts sur lesquels elles sont construites : hiérarchie, structure décisionnelle lourde, silos d’information, travail de bureau machinal, etc.

Le concept demeure un peu flou par contre j’en conviens, alors imaginons la scène suivante : une journée d’hiver vous sortez dehors et glissez sur une plaque de glace.

Pendant un bref instant où il y déséquilibre, de façon presque irréelle, le corps est en mesure de réagir: d’envoyer au cerveau un flux d’information sur la situation et ce dernier peut coordonner un envoi d’influx nerveux aux muscles pour stabiliser la situation. Le tout en une fraction de seconde.

Le corps ne peut se permettre un processus décisionnel lourd dans de telles situations, sinon il est vrai que ce processus deviendrait douloureux. La nature a fait en sorte que dans un monde rempli d’embûches et de dangers, le corps est en mesure de réagir rapidement.

En entreprise, terminé le temps où la compétition était absente, elle est mondiale et partout quelqu’un peut offrir le même produit ou service à la moitié du prix. Terminé le temps où une publicité à la télévision était garante d’une augmentation des ventes. Terminé le temps où l’expérience négative d’achat d’un consommateur ne pouvait rejoindre que 5 ou 10 personnes, cette expérience a maintenant une portée potentiellement mondiale. Terminé le temps ou…etc.

L’entreprise organique c’est ça. Dans un monde dans lequel il est de plus en plus difficile et impossible de prendre des choses pour acquises (prenons l’exemple d’une récente élection…), l’entreprise a besoin d’alléger son processus décisionnel, de donner une marge de manoeuvre plus grande aux divers intervenants, d’automatiser ce qui peut l’être pour diminuer le temps de réaction, de mettre l’emphase sur les emplois créatifs plutôt que les machinaux, de se doter d’un système nerveux (gestion des idées, des connaissances, de l’innovation, etc.) pouvant collecter le plus d’information possible de façon intelligente afin de prendre des décisions éclairées, etc.

Tout est une question d’équilibre. C’est naturel.